Greseli comune evaluarii de performanta si recrutarii

Daca as fi manager de resurse umane, as elimina cuvantul “evaluare” din vocabularul propriu si as incuraja managerii departamentelor sa faca acelasi lucru. Motivul este asocierea pe care o fac cei mai multi dintre angajati, chiar si manageri cu “sfarsitul anului, formalitati si fisiere de completat, birocratie” si la multi dintre ei nemultumire vis-a-vis de bonusul obtinut in urma evaluarii. L-as inlocui cu sintagma feedback constructiv periodic”. Asta pentru ca o organizatie care promoveaza invatarea continua trebuie sa adapteze si mijloacele la scop, adica sa incurajeze auto-perfectionarea din partea angajatilor, deschiderea lor spre situatii, sarcini noi si una dintre modalitati ar fi discutia intre seful direct si angajat pentru a exista un consimtamant ca fiecare face ce a promis, pentru a stabili limitele initiale si cum vor fi depasite.

Aceasta discutie ar trebui sa aiba o oarecare repetabilitate pentru a verifica nivelul de indeplinire al obiectivelor si pentru a ajusta asteptarile ambelor parti.

In plus feedback-ul constructiv periodic ii ajuta pe manageri, mai ales pe cei din zona de outsourcing sau unde sunt mai multe pozitii de acelasi fel, sa evite cateva erori de evaluare. Erorile sunt extrem de des intalnite si in recrutare.

De fapt schema logica cea mai simpla din HR  cu referire strict la personalul angajat ar contine din punctul meu de vedere 3 elemente: 

  1. Input – Recrutare
  2. Dezvoltare – Traininguri
  3. Output – Evaluare

Ca atare, daca faci erori la primul element, 2 si 3 sunt compromise, dupa cum o evaluare incorecta a angajatilor, mai ales a celor buni va genera costuri noi de recrutare sau de retentie.

citat-alphonse-allais

Greselile cel mai des intalnite in ambele procese se refera la:

  • Simpatia sau afinitatea fata de anumiți candidați /angajati -Nu este o eroare voluntara, ci inconstient tindem sa fim mai sociabili, amabili cu oamenii care ne seamana, fie ca vorbim de valori, comportamente etc. Ca atare, atat in recrutare cat si in evaluare, trebuie facut un efort suplimentar in relatia cu cei pe care ii simpatizam, astfel incat sa analizam obiectiv oamenii din fata noastra.
  • Diverse stereotipuri sau catalogarea persoanelor ma gandesc aici la recrutorul care, de exemplu, catalogheaza ca neprofesionista o doamna sau o domnisoara cu o prezenta mai putin discreta la interviu, poate tocuri prea inalte, machiaj prea strident  sau un domn cu un tatuaj care atrage atentia imediat etc. Poate parea o gluma dar este inevitabil sa nu trecem candidatul prin filtrul personal, prin ceea ce acceptam noi ca fiind normal sau nu ca tinuta, aspect etc. Similar, in cazul unei decizii de promovare a unui angajat, seful poate sa aiba un stereoptip de genul ca “barbatii sunt mai buni in pozitiile manageriale decat femeile sau invers” si  acele categorii sa fie puțin avantajate pana la o analiza mai profunda.
  • Prea mare atentia la detalii – pe parcursul interviului se poate intampla ca recrutorul sa se focuseze pe un anumit detaliu, fie ca vorbim de cuvinte nepotrivit alese de candidat, de un gest considerat nelalocul lui si alegerea sa fie influentata de acel detaliu, excluzand imaginea de ansamblu. In cazul managerului, mai ales pentru pozitii de acelasi tip, 2 angajati cu rezultate similare pot fi evaluati diferit in functie de un detaliu care sa faca diferenta: de exemplu unul dintre ei sa fi ajuns cu cateva minute mai devreme la intalnire sau din contra a intarziat 3-4 minute.
  • Comparatia – fie intre candidati, fie intre angajatii de pe acelasi post si nu prin raportare in mod individual a candidatului cu toate calitatile si expertiza lui la cerintele postului sau a angajatului in functie de propriile rezultate pe acel post, poate dauna semnificativ. Sentimentele de nemultumire generate se vor reflecta cumva in piata – fie printr-o promovare negativa din partea candidatului, fie prin motivatie mai redusa si chiar plecarea angajatului respectiv.
  • Impresia de final buna sau rea  in functie de cea mai recenta experienta. Recrutorul poate sa fie impresionat de candidat spre final si sa il aleaga pe acesta pentru ca i-a ramas in minte cu ceva dupa cum si managerul poate sa evalueze angajatul dupa proiectul cel mai recent. Daca a fost un esec va fi, asa cum am mentionat mai sus, un efort suplimentar de a ramane echidistant.

Cel  mai important aspect pe care il putem invata din astfel de erori este sa avem mai multe chei de verificare atat in procesul de recrutare cat si in evaluare.

In cele din urma, discutia periodica cu angajatul, feedback-ul 360 de grade precum si alte modalitati de observare pe tot parcursul anului ne pot feri de a repeta greselile in cazul in care deja le-am facut. La recrutare este ceva mai simplu, trebuie sa fim cat mai deschisi la a-i intelege pe ceilalti si fara prejudecati si  sa  alegem candidatii potriviți testandu-i prin metode diferite.

La cat mai multe recrutari si evaluari reusite !

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s