De ce sa avem salarii variabile in HR

Cei de la HR Hub au publicat un studiu salarial extrem de interesant in zona de HR. Potrivit acestui studiu, un junior recruiter, cu 1 pana la 3 ani de experiență ar putea primi de la angajator un salariu cuprins intre 1500 ron si 3500 ron, similar cu un generalist HR, si la un nivel senior – adică cu 5 ani de experiență, putând chiar să îl întreacă. Pe zona de learning & development, lucrurile stau si mai bine, salariile plecând de la 6500 Ron pentru un senior. Evident că diferențele salariale sunt făcute și de regiuni, orașe, industria în care activează firma, dimensiunea companiilor etc.
Pentru mine însă dilema o reprezintă faptul că în HR încă funcționează salariul fix. Dacă în recrutare există la nivelul pieței, mai ales în agențiile de recrutare, o tendință de a acorda și un procent variabil din salariu în funcție de numărul de poziții închise, în alte arii de HR nu am auzit încă de salariu „variabil”. De ce ar merita să luăm in calcul și o astfel de alternativă?
Să presupunem că avem o companie cu 500 de angajați și  in departamentul de HR următoarea configurație: o persoană pe learning & development, alta pe recrutare, a treia pe payroll, a patra pe compensații și beneficii, un asistent HR și HR manager.
Fiecare dintre aceste persoane au anumite targete cantitative si calitative de atins până la sfârșitul anului dar să ne gândim ce se întâmplă când ne confruntăm cu dificultăți financiare. Într-un scenariu mai pesimist se fac disponibilizări și se taie din bugetul de learning & development (culmea deși sarcinile celor disponibilizați se repartizează între cei rămași și aceia ar trebui să fie de fapt mai bine instruiți!).
Mai adăugați și teama de a greși, stresul celor rămași, instabilitatea economică și veți avea un tablou „bacovian”. În acest context HR-ul lucrează intens – mai ales cei de la evaluări de performanțe, HR manager-ul în timp ce prezența recruiterului se simte îndeosebi în perioada de boom. Dacă am vrea să comparăm cine muncește mai intens și să răsplătim efortul, am ajunge la concluzia că este nevoie de un salariu variabil. Asta pentru că recruiterul va primi o sumă fixă, deși la începutul anului avea de acoperit 70 de poziții și acum poate doar 3-4 cheie, specialistul pe learning & development trebuia sa ofere training pentru 500 de persoane în timp ce acum are doar 350, angajatul de la payroll va calcula salariile pentru un număr de personal mai mic cu o treime în timp ce managerii departamentelor și omul de HR responsabil cu evaluarea de performanță vor fi mult mai ocupați în perioada aceasta când se delimitează performanța cheie de productivitate slabă.
Ca soluție în perioada de criză se merge, inclusiv în HR,  pe concedieri și redistribuire de sarcini, dar cât este de viabil să dai asistentului de HR să facă și recrutare până la următorul boom când vei avea nevoie de personal suplimentar? Deloc în regulă, căci asistentul de resurse umane nu are expertiza recruiterului, nu a beneficiat de instruire și nici salariul nu va fi suficient de motivant pentru un asemenea rol (o negociere de câteva milioane în plus la salariu nu este motivantă, cât timp știe că va trece cel puțin 1 an până „ar putea” să primească același salariu ca persoana disponibilizată)
Un alt argument în sprijinul ideii de variabilitate este cel de skill-uri necesare. Pentru un om de learning & development este mult mai important să se mențină la curent cu informațiile din firmă și best practice-uri din afara ei, în timp ce recruiterul deține cam aceleași tehnici de recrutare și selecție pe o perioadă limitată de timp, diferența fiind făcută de specificitatea pozițiilor.
Plus că variabilitatea salariului este un instrument puternic de motivare. Când ai o perioadă extrem de aglomerată și poți oferi aceluiași angajat intr-o lună de vârf până la un salariu mărire, poți măcar să te asiguri că va trage lună de lună să își atingă sau chiar să își depășească obiectivele față de situația în care îi oferi un salariu fix indiferent că muncește 8 ore sau 10 ore. E adevărat că sunt companii care plătesc orele suplimentare, dar oare nu e mai simplu să „dăm randament” doar după terminarea programului? Cum ne asigurăm că angajatul nu își va canaliza toate resursele începând cu timpul suplimentar?
Variabilitatea salariului este pionul principal in relația employer branding – motivare – recompensă cât timp sunt definite clar limitele de variație, se clarifică condițiile de acordare încă de la angajare și este suficient de motivantă pentru angajat.
Voi cum stați cu salariul ?