Cum evaluam rezultatul unui training ?

Sunt anumite companii a caror preocupare pentru dezvoltarea angajatilor se traduce prin traininguri, ceea ce pentru mine arata ca negocierea competentelor este echitabila – pretindem multe skilluri de la angajați dar si oferim mediul pentru imbunatatirea sau dezvoltarea altora noi.

Ținute in-house sau cu furnizor extern de servicii de training, exprimarea nevoii de training porneste de regula de la manager sau de la Hr pentru ca angajatul sa capete competentele necesare unei noi poziții. Mai ales în cazul dezvoltării de soft skills, analiza de nevoi nu este tocmai detaliata, nu are de regula un chestionar pe care se bazeaza ci se aplica tuturor angajaților din departamentul respectiv.  Pe manager il intereseaza in principal durata, costurile si cand implementeaza angajatii ce au invatat. Jack Phillips mentiona in cartea sa „Handbook of training evaluation and measurement methods” ca reactiile angajatilor , costul pe ora si numarul particupantilor sunt in top in timp ce impactul trainingurilor, aplicabilitatea acestora si recunoasterea la nivel mai înalt a calității trainingului sunt criterii mai putin interesante pentru management.

De aici poate decurge si lipsa unei analize aprofundate a nevoilor de training si cu atat mai mult daca furnizorul este extern, va trebui sa se adapteze din mers si sa inteleaga, de exemplu,  daca trainingul de comunicare cerut de manager pentru tot departamentul este de fapt adevarata problema a angajatilor. Plecand de la premisa ca trainerul este profesionist si isi adaptează continutul, metodele de training participantilor imi pun intrebarea cum as evalua calitatea si impactul unui training de comunicare pe termen scurt si mediu.

Daca la trainingurile bazate pe competente tehnice lucrurile par sa fie mai simple, testele si ulterior practica evidentiind progresul participanților,  la cele de soft skills este o provocare.

O posibilitate transferata din zona recrutarii ar fi assesment center in care sa se lucreze in echipa la un studiu de caz si o echipa de evaluatori,  care au participat in prealabil si la trainingul de comunicare, sa observe progresul acestora. Din sfera de learning through gamification, invatarea prin joaca, s-ar putea apela la role play cu pozitii conflictuale. Pentru a reduce numărul celor implicati, s-ar putea apela la chestionare de personalitate cu mentiunea de a avea o baza de comparatie, poate unele aplicate macar la angajare.

Sunt doar cateva dintre metode dar îngrijorarea mea este ca punctul de start, respectiv analiza de nevoi si obiectivele de training sa nu fie bine clarificate pentru ca, potrivit principiului „clientul nostru stapanul nostru”, trainerului i s-ar putea impune anumite limite care ar arfecta nu doar calitatea trainingului cat si rezultatele sale pe termen lung. Îngrijorarea mea își găsește justificarea in faptul ca, pe de o parte anumiți angajați, aflați sub presiunea timpului si a multitudinii de sarcini nu percep trainingul ca pe o metoda de dezvoltare cu atât mai mult daca este vorba de comunicare, ” domeniul la care ne pricepem toți” si pe de alta parte unii manageri sunt prea implicați în problema încât sa poată analiza obiectiv cine are nevoie de un astfel de training. Detașarea in training este un atu daca știi cum sa il folosești.

Ca atare intrebarea ramane deschisa – cum masurati impactul asupra angajatilor a unui training de soft skills cu furnizor extern, de ce nu si intern si ce provocari ati avut ?

Cine face analiza de nevoi, cine si cum evalueaza sau cata libertate are trainerul intr-un astfel de proces ?